「连锁品牌企业」私域运营的六大洞见

写在前面:今天,在我接触的企业里,没有人再讨论要不要做私域了,优秀的企业已经在思考如何可复制、可持续、规模化的问题了。只有拥有了系统化方法、标准化流程和专业化团队,企业才能在私域运营这条路上走得更远,走得更快。

做培训和做咨询最大的差别是,前者只管“吹NB”,后者“吹”完了还得干。 

所以,我做每个咨询项目时,都要付出大量的心血,这个过程实在是煎熬。首先是海量行业资料的搜集分析,再是接连几天的一线门店调研,有时候还得跨省调研,来回奔波。再接着是企业人员访谈、企业培训、方案设计及反复论证研讨、给执行团队讲解方案,最后还要跟踪落地。  

折腾一番,只有最后达成了预期,客户满意了,我们才能拿到尾款。幸运的是,至今我们还没遇到客户拖欠款项的情况。  

过去的很多年里,我都是这么过来的。每接一个咨询项目,都要带着团队把上面的工作重复做一遍,要在2-3个月内出成果,所以每次都感觉像大决战,不敢有丝毫懈怠。也正是经过了这样“自虐”式的历练,我们才积累了别人没有的经验,也敏锐地发现了很多行业存在的问题。 

这其中比较典型的,是我服务过的很多“连锁品牌”。虽然他们的具体产品不一样,私域运营方式不同,但因为都具备“连锁经营”的特征,在私域运营中体现出了很多共同的问题。

一、节奏,决定了成败

做一件事,节奏很重要。什么时候慢,什么时候快,具不具备快的基础,这些问题会影响最终的成败。 

我服务过的这些连锁品牌,少则有200家门店,多则有6000家;营收上少则20亿,多则100亿以上。这样的企业,一旦决定要做什么事,尤其是涉及全国范围门店的,在人力和物力上的投入都是巨大的。

这种情况下,如果没有经过前期试点打样,跑通模式,验证效果,绝不敢冒然推向全国。  

越是大企业,在重要的事上,越是先慢后快,先繁后简。 

面对这样的客户,通常我们要先对企业做初步了解,罗列出几个调研维度,比如客流量,店长配合,门店员工,产品种类等等。在打样试点时,会先选择一个区域的门店,或几家门店,数量不能多。

比如,之前在做某母婴企业时,他们的店铺比较集中,我们就选取了10家门店;再后来服务钻石品牌,第1个月选了4家门店,第2个月增加到8家,循序渐进。 

有了这个过程,一旦门店试点成功,接着就要扩大规模,同时进一步完善私域运营的标准流程。这就需要在试点中先做细,做重,记录详细数据和问题,后面才可以提炼,规避问题。 

这套标准的工作流程,我总结为“5个1”工程:即一个私域战略,一个组织架构, 一套运营流程, 一套考核标准,一套数据报表。

有了这个东西,就能复制全国了。

所以,对全国性品牌,要可复制、规模化,不管哪个行业,总归首先要做好试点打样第一战。 

二、组织模式,决定运营效率

总部、区域、门店如何配合?这个问题,实际上是私域团队搭建和运作模式的问题,关键在于运营团队“责、权、利”的明确。

很多连锁品牌会想当然,把私域运营这件事完全交给门店去做,想着是为门店服务,解决门店的流量和销售问题。

我在服务第一家连锁品牌的时候,就遇到了这个情况。手机、微信都放在门店,店长来决定怎么管理,总部顶多给些加粉物料和奖品支持。好一点的,总部会提供写内容输出。后来这种模式几乎都失败了。 

为什么走不通?我在之后的服务项目中,通过跑门店、做店长和店员访谈,在深入调研后发现了这些核心问题: 

1)门店流量沉淀到私域后,用户要怎么成交?销售业绩算电商,还是归门店?

2)店员的能力无法胜任私域运营,他们通常学历不高,不具备写文案、搞策划的能力。这不是他们的强项,赶鸭子上架,肯定做不好。

3)店员没有时间,不能全身心投入私域,不能及时回复客户。用他们自己的话说,忙的时候连饭都顾不上吃,哪有时间回消息。

4)私域是新事物,怎么玩转,门店的人不懂,需要总部给予清晰的方法指导,但总部的私域团队也不专业。 

上面4点包括了方向、方法、团队、能力等多方面问题。这些问题不解决,企业的私域项目自然就推不动了,没人执行,都是敷衍。

后来,我给企业提供了一套系统的解决方案,先让试点私域做起来,一旦跑起来,跑出效果了,不怕其他门店不支持,再铺开来就容易多了。

所以,这就是后端中心化,前端去中心化。

这样一来,就可以保证关键服务和体验实现统一化、标准化。总部、门店、区域,管理上各专其长。

三、用户体验,决定成交渠道 

连锁品牌通常会有平台电商渠道、线下门店渠道、官网商城(APP)和小程序商城这几个渠道。 

原则上讲,不同渠道可以建不同的私域池和成交载体,便于评估私域的效果。

实际中,品牌通常有这几种选择:

1、私域只做服务,不引导成交,用户自愿选择平台。

2、引导回门店再成交。现在有基于地理位置的门店小程序,这个问题就简单很多了。各门店私域就引导回各自门店成交。

3、没有门店小程序的,提供统一的在线商城成交。只是这样一来,交易信息就不是太好跟踪记录。 

之前我服务一个品牌时,因为试点期间必须拿到转化结果,而企业还没有建立门店小程序,怎么办呢?我们只能用人工的方式,每月通过用户手机号匹配筛选,核对销售。 

关于成交这个落脚点,还是要根据每家企业自身的情况来定。

我的建议是,微信生态就尽可能引导小程序成交,或者APP。总之让用户自己选择,怎么方便怎么来。 

最终评估私域效果,我们要从全域视角,从客户的单客产值、复购频率和客户价值来判断效果。

四、加盟商、品牌商要利益统一 

连锁品牌常见的有加盟、直营,以及混合模式。所有权不同,利益者就不同。直营自不必说,按总部的统一部署来做。

关键是加盟店怎么做私域?加盟商自己做的话,他会考虑人力,投入产出问题。加盟商如果看重短期利益,可能就不做了,或者也没有这个能力做。 

品牌商肯定希望他们能做好,但又不能替他们做,首先这是一笔成本,另外,加盟商也不一定愿意,要拿这些私域客户的数据,加盟商未必肯给。 

我在好几年前给顾家家居、喜临门指导时,就遇到了经销商与厂商客户资料不共享的矛盾。 

所以这个问题,取决于品牌强不强势,或者你是否能把自己跟经销商利益统一起来,如果品牌能统一来做,客户资产归品牌自然更好。

如果加盟商要自己做,品牌可以提供专家培训,标准化手册指导,在赋能层面上多给些帮助。 

五、标准流程,决定规模化复制 

从0到1不是目的,连锁品牌要把私域复制到全国,从1到100才是目的。 

破局点还是试点打样,成败在于有没有建立标准化的运营流程,有没有统一团队思想。 

对最终落地起关键作用的有CEO、COO、项目负责人、各区域负责人、店长,最终计划需要得到执行落地, 这就跟团队运营机制相关了。 

在具体操作中,门店最好作为私域用户的抓手,负责加粉和服务。而总部可以提供中心化的标准服务,可以按照《超级用户增长》中的讲到的放射型运营模式, 即一个中心,多个触点。

当然,总部不能完全管“死”,比如私域要用到的内容素材,总部可以提供60%的通用型内容,另外20%-40%可由门店自行安排。这样就保证了机动灵活性,也容易复制开来。 

除了运营指导,总部团队必须建立一套标准化运营流程,协作机制,数据报表,便于与门店的配合,一起给用户创造更好的体验。

六、人才培养,决定私域走多远 

企业的很多问题,归根到底都是人的问题。人的问题搞定了,问题就解决了一半。 

所以私域要做好,选对人、培养人、用好人这三点都极为重要。 

先说选人。在服务品牌时,我们会先给企业的私域人员进行能力测评,包含学习力、专业度、兴趣和态度4个方面。 

尤其是学习力,非常重要。这个时代变化太快,不愿意学习的人跟不上脚步。我们通过能力测评,就知道该如何培养他,帮助他成为专业的私域人员。 

有一次,一家企业内部实在凑不齐人了,项目又要启动了,怎么办?我们就把客服、销售填进私域运营组,结果一段时间,他们也都能配合上,而且其中有个还很灵光,最后成为了团队骨干。 

要快速的培养这样一个人,要从认知培训、体系框架、运营技能等方面入手,每个环节都不可或缺。 

虽然私域是一个新事物,但只要你投入进去学习,也没有那么难。 

写在最后

我发现,平时大家总喜欢看个案,放大差异,忽略共性。事实上,在做过这么多咨询案后,我反倒觉得共同点更重要。这些在私域中的“共性问题”,才是影响私域的关键。没有这种经历的人,恐怕很难明白。

今天,在我接触的企业里,没有人再讨论要不要做私域了,优秀的企业已经在思考如何可复制、可持续、规模化的问题了。只有认真思考,规避了上面这些共性问题,拥有了系统化方法、标准化流程专业化团队,企业才能在私域运营这条路上走得更远,走得更快。

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文章标题:「连锁品牌企业」私域运营的六大洞见

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